Em reuniões de conselho e comitês executivos, há um consenso silencioso: ninguém quer ouvir sobre likes, alcance ou cliques isolados. Esses números, apesar de úteis em relatórios operacionais, não têm peso na hora de orientar as grandes decisões estratégicas.
O que os conselhos realmente cobram são métricas que traduzem impacto direto em caixa, margem e previsibilidade. É nessa hora que termos como payback, CAC/LTV, margem incremental e taxa de show deixam de ser jargões técnicos de marketing ou vendas e passam a ser o centro da conversa.
Ainda assim, a maioria das empresas continua reportando indicadores superficiais, que não sustentam uma narrativa estratégica. O resultado é previsível: marketing e vendas perdem credibilidade na mesa de decisão, enquanto áreas financeiras e operacionais assumem protagonismo.
Na MAZ, acreditamos que crescimento previsível exige método. Isso significa construir relatórios que conectam intenção e resultado, com indicadores auditáveis e claros. Este artigo mostra por que os conselhos cobram essas métricas, como medi-las corretamente e de que forma usá-las para tomar decisões que realmente importam.
Por que boards não querem ouvir sobre likes e CTRs
O problema das métricas de vaidade
É comum encontrar relatórios cheios de números de curtidas, impressões e visualizações de página. O problema é que, sozinhos, eles não explicam nada sobre receita, margem ou eficiência.
Quando esse tipo de indicador é levado a um conselho, a percepção imediata é de fragilidade: o time está mais preocupado em inflar métricas do que em demonstrar impacto real no negócio.
A diferença entre métricas operacionais e executivas
- Métricas operacionais: CTR, taxa de abertura de e-mails, tempo médio de permanência no site. Servem para otimizar a operação diária.
- Métricas executivas: CAC, LTV, payback, margem incremental. São as que provam sustentabilidade de modelo de negócio.
Um estudo da EY mostrou que 73% dos CEOs esperam que marketing e vendas provem contribuição direta na margem operacional. Isso significa que relatórios precisam falar a língua da gestão, não apenas da operação.
Métricas que os conselhos cobram (e que sustentam decisões)
Payback
O que é: tempo necessário para recuperar o investimento em aquisição de clientes.
Por que importa: conselhos querem entender quanto capital está imobilizado até gerar retorno. Se o payback é longo demais, a empresa fica vulnerável em caixa.
Exemplo prático: reduzir payback de 18 meses para 12 meses libera recursos para investir em expansão ou novos produtos.
CAC/LTV
O que é: relação entre o CAC (Custo de Aquisição de Clientes) e o LTV (Lifetime Value).
Por que importa: uma relação saudável é de LTV no mínimo 3 vezes maior que o CAC. Isso garante sustentabilidade.
Exemplo prático: uma empresa com CAC de R$ 2.000 e LTV de R$ 3.000 dificilmente sustenta margens positivas. Mas se o LTV for R$ 9.000, o modelo se torna escalável.
Margem incremental
O que é: o quanto de margem adicional cada ação de marketing e vendas realmente entrega.
Por que importa: receitas podem crescer sem que a margem acompanhe. Quando o custo cresce na mesma proporção da receita, a operação se torna ineficiente.
Exemplo prático: uma campanha que gera R$ 1 milhão em vendas, mas só acrescenta R$ 100 mil em margem, pode ser menos eficiente do que uma ação que traz R$ 300 mil em vendas com R$ 200 mil de margem incremental.
Taxa de show
O que é: percentual de reuniões agendadas que realmente acontecem.
Por que importa: mesmo com leads qualificados, se poucos comparecem às reuniões, o funil quebra.
Exemplo prático: uma clínica médica que agenda 500 consultas mas só tem 200 comparecimentos compromete previsibilidade e inflaciona CAC.
Como usar essas métricas em decisões estratégicas
Alocação de orçamento
Se o CAC sobe acima do LTV, é sinal de cortar investimentos em canais ineficientes. Se o payback encurta, há espaço para acelerar o orçamento.
Expansão de mercado
Antes de entrar em uma nova praça ou lançar uma nova linha, conselhos analisam LTV/CAC e margem incremental. Sem isso, a expansão pode destruir caixa.
Governança e previsibilidade
Boards valorizam empresas que chegam à mesa com números auditáveis. Isso fortalece credibilidade do time de marketing e vendas e protege a reputação executiva.
Checklist executivo: sua empresa está pronta para apresentar ao conselho?
- Seu time mede payback por canal?
- CAC e LTV são atualizados a cada trimestre?
- Há cálculo de margem incremental por produto/serviço?
- A taxa de show é acompanhada como KPI de funil?
- Os relatórios executivos falam de métricas de negócio ou métricas de vaidade?
Casos em que a falta dessas métricas custou caro
- Empresa A: investiu milhões em mídia sem acompanhar CAC/LTV. Resultado: caixa negativo em 18 meses.
- Empresa B: expandiu sem olhar payback. Quando precisou captar, não tinha fôlego financeiro.
- Empresa C: pipeline robusto, mas taxa de show de 40%. Perdeu previsibilidade e credibilidade com investidores.
Esses casos mostram que crescer sem olhar as métricas certas é correr atrás da própria cauda.
Crescimento previsível exige métricas que importam
Os conselhos não estão interessados em relatórios cheios de cores e gráficos bonitos. Eles querem clareza sobre:
- Quanto custa adquirir um cliente (CAC);
- Quanto esse cliente vale ao longo do tempo (LTV);
- Em quanto tempo o investimento retorna (payback);
- E quão eficiente é o funil de conversão (taxa de show).
Essas métricas não são apenas números: são argumentos estratégicos que decidem orçamentos, orientam expansão e protegem reputações.
Na MAZ, acreditamos que excelência é o mínimo, e transparência é inegociável. Por isso, ajudamos empresas a transformar relatórios em narrativas executivas que convencem qualquer conselho.
