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Métricas que os conselhos cobram (e poucas empresas medem): como transformar indicadores em decisões estratégicas

Cristiane Pinzan

Cristiane Pinzan

Fundadora MAZ Agência

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Em reuniões de conselho e comitês executivos, há um consenso silencioso: ninguém quer ouvir sobre likes, alcance ou cliques isolados. Esses números, apesar de úteis em relatórios operacionais, não têm peso na hora de orientar as grandes decisões estratégicas.

O que os conselhos realmente cobram são métricas que traduzem impacto direto em caixa, margem e previsibilidade. É nessa hora que termos como payback, CAC/LTV, margem incremental e taxa de show deixam de ser jargões técnicos de marketing ou vendas e passam a ser o centro da conversa.

Ainda assim, a maioria das empresas continua reportando indicadores superficiais, que não sustentam uma narrativa estratégica. O resultado é previsível: marketing e vendas perdem credibilidade na mesa de decisão, enquanto áreas financeiras e operacionais assumem protagonismo.

Na MAZ, acreditamos que crescimento previsível exige método. Isso significa construir relatórios que conectam intenção e resultado, com indicadores auditáveis e claros. Este artigo mostra por que os conselhos cobram essas métricas, como medi-las corretamente e de que forma usá-las para tomar decisões que realmente importam.


Por que boards não querem ouvir sobre likes e CTRs

O problema das métricas de vaidade

É comum encontrar relatórios cheios de números de curtidas, impressões e visualizações de página. O problema é que, sozinhos, eles não explicam nada sobre receita, margem ou eficiência.

Quando esse tipo de indicador é levado a um conselho, a percepção imediata é de fragilidade: o time está mais preocupado em inflar métricas do que em demonstrar impacto real no negócio.

A diferença entre métricas operacionais e executivas

  • Métricas operacionais: CTR, taxa de abertura de e-mails, tempo médio de permanência no site. Servem para otimizar a operação diária.
  • Métricas executivas: CAC, LTV, payback, margem incremental. São as que provam sustentabilidade de modelo de negócio.

Um estudo da EY mostrou que 73% dos CEOs esperam que marketing e vendas provem contribuição direta na margem operacional. Isso significa que relatórios precisam falar a língua da gestão, não apenas da operação.


Métricas que os conselhos cobram (e que sustentam decisões)

Payback

O que é: tempo necessário para recuperar o investimento em aquisição de clientes.

Por que importa: conselhos querem entender quanto capital está imobilizado até gerar retorno. Se o payback é longo demais, a empresa fica vulnerável em caixa.

Exemplo prático: reduzir payback de 18 meses para 12 meses libera recursos para investir em expansão ou novos produtos.


CAC/LTV

O que é: relação entre o CAC (Custo de Aquisição de Clientes) e o LTV (Lifetime Value).

Por que importa: uma relação saudável é de LTV no mínimo 3 vezes maior que o CAC. Isso garante sustentabilidade.

Exemplo prático: uma empresa com CAC de R$ 2.000 e LTV de R$ 3.000 dificilmente sustenta margens positivas. Mas se o LTV for R$ 9.000, o modelo se torna escalável.


Margem incremental

O que é: o quanto de margem adicional cada ação de marketing e vendas realmente entrega.

Por que importa: receitas podem crescer sem que a margem acompanhe. Quando o custo cresce na mesma proporção da receita, a operação se torna ineficiente.

Exemplo prático: uma campanha que gera R$ 1 milhão em vendas, mas só acrescenta R$ 100 mil em margem, pode ser menos eficiente do que uma ação que traz R$ 300 mil em vendas com R$ 200 mil de margem incremental.


Taxa de show

O que é: percentual de reuniões agendadas que realmente acontecem.

Por que importa: mesmo com leads qualificados, se poucos comparecem às reuniões, o funil quebra.

Exemplo prático: uma clínica médica que agenda 500 consultas mas só tem 200 comparecimentos compromete previsibilidade e inflaciona CAC.


Como usar essas métricas em decisões estratégicas

Alocação de orçamento

Se o CAC sobe acima do LTV, é sinal de cortar investimentos em canais ineficientes. Se o payback encurta, há espaço para acelerar o orçamento.

Expansão de mercado

Antes de entrar em uma nova praça ou lançar uma nova linha, conselhos analisam LTV/CAC e margem incremental. Sem isso, a expansão pode destruir caixa.

Governança e previsibilidade

Boards valorizam empresas que chegam à mesa com números auditáveis. Isso fortalece credibilidade do time de marketing e vendas e protege a reputação executiva.


Checklist executivo: sua empresa está pronta para apresentar ao conselho?

  1. Seu time mede payback por canal?
  2. CAC e LTV são atualizados a cada trimestre?
  3. Há cálculo de margem incremental por produto/serviço?
  4. A taxa de show é acompanhada como KPI de funil?
  5. Os relatórios executivos falam de métricas de negócio ou métricas de vaidade?

Casos em que a falta dessas métricas custou caro

  • Empresa A: investiu milhões em mídia sem acompanhar CAC/LTV. Resultado: caixa negativo em 18 meses.
  • Empresa B: expandiu sem olhar payback. Quando precisou captar, não tinha fôlego financeiro.
  • Empresa C: pipeline robusto, mas taxa de show de 40%. Perdeu previsibilidade e credibilidade com investidores.

Esses casos mostram que crescer sem olhar as métricas certas é correr atrás da própria cauda.


Crescimento previsível exige métricas que importam

Os conselhos não estão interessados em relatórios cheios de cores e gráficos bonitos. Eles querem clareza sobre:

  • Quanto custa adquirir um cliente (CAC);
  • Quanto esse cliente vale ao longo do tempo (LTV);
  • Em quanto tempo o investimento retorna (payback);
  • E quão eficiente é o funil de conversão (taxa de show).

Essas métricas não são apenas números: são argumentos estratégicos que decidem orçamentos, orientam expansão e protegem reputações.

Na MAZ, acreditamos que excelência é o mínimo, e transparência é inegociável. Por isso, ajudamos empresas a transformar relatórios em narrativas executivas que convencem qualquer conselho.

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